Integrar empresas sin perder cultura corporativa: uno de los grandes retos empresariales
Integrar una nueva empresa o equipo no consiste solo en unir estructuras, procesos o carteras de clientes: es, sobre todo, un reto de personas. Fernando Hidalgo, socio director de Hidalgo Abogados y Asesores, explica qué problemas suelen aparecer al integrar equipos, cómo afecta una mala integración al clima laboral, qué errores son frecuentes en procesos de fusión o crecimiento, y qué medidas ayudan a que una integración quede realmente consolidada.
¿Qué problemas aparecen al integrar equipos distintos?
En general, cuando integramos un nuevo equipo buscamos que, inicialmente, mantenga el mismo sistema de trabajo que venía utilizando. A nivel operativo, por tanto, no deberían producirse grandes problemas o conflictos.
El principal reto en esta primera fase está en la adaptación a la nueva organización y, especialmente, a sus sistemas de comunicación interna. En Hidalgo tenemos, como cualquier empresa, nuestros propios canales, procedimientos y formas de comunicarnos. Es precisamente en este aspecto donde tenemos que estar más pendientes al principio, para evitar que queden asuntos sin comunicar, tareas sin realizar o responsabilidades poco claras.
Y, sobre todo, tenemos una prioridad: que el cliente no perciba ningún problema como consecuencia de la integración.
Por eso diferenciamos claramente entre el trabajo de cara al cliente, que inicialmente intentamos no variar, y el funcionamiento interno, que necesariamente tiene que ir adaptándose.
A medio plazo sí vamos introduciendo cambios en la forma de trabajar, pero no desde el primer momento. Una vez que el nuevo equipo está adaptado a la organización podemos empezar a implementar mejoras, nuevas herramientas, especializaciones o procedimientos que terminen repercutiendo en un mejor servicio.
Además, integrar no debería significar simplemente imponer la forma de trabajar de quién integra. También hay que saber identificar qué hace bien el equipo que se incorpora y qué podemos aprender de él. En numerosas ocasiones hemos incorporado formas de trabajar o conocimientos procedentes de los equipos integrados que posteriormente han resultado útiles para el conjunto de la organización.
No todas las empresas ni todos los equipos deben integrarse tampoco a la misma velocidad. La experiencia nos ha enseñado a distinguir qué cambios son necesarios desde el principio y cuáles pueden esperar.
¿Cómo afecta una mala integración al clima laboral?
Hay que conseguir que las personas que se incorporan se sientan parte del equipo general cuanto antes, que perciban que pertenecen al mismo proyecto y, especialmente, que no existen diferencias de trato. Si esto se gestiona mal pueden aparecer conflictos que muchas veces no tienen que ver con el trabajo, sino con una falta de sentimiento de pertenencia.
Por eso creo que hay que cuidar especialmente el bienestar del equipo que se integra y acompañarlo durante todo el proceso.
En esto ayuda mucho la experiencia. Contar con personas y equipos que anteriormente han pasado por una integración y que pueden hablar positivamente del cambio genera mucha confianza en quienes acaban de incorporarse. Por suerte, después de las operaciones que hemos realizado, esto ya ocurre de manera bastante natural en nuestra empresa.
También son importantes las actividades de equipo, las medidas de conciliación y las condiciones generales que ofrece la empresa que integra.
Tenemos una máxima bastante sencilla: no podemos ser peores que lo que había antes.
La integración tiene que ofrecer también algo positivo a quienes se incorporan: más medios, más apoyo, mejores posibilidades de conciliación, estabilidad y oportunidades de desarrollo profesional.
Esto supone una exigencia para la propia empresa que integra, porque nos obliga a estar también nosotros en un proceso de mejora continua.
¿Qué errores son frecuentes en procesos de fusión o crecimiento?
Uno de los principales es no saber cuidar al equipo. Otro es querer obtener demasiado pronto todas las eficiencias que teóricamente debería producir una integración.
Una operación puede ser muy buena estratégicamente y, sin embargo, generar problemas simplemente por intentar ejecutarla demasiado deprisa.
Pero algunos de los riesgos aparecen incluso antes de que comience propiamente la integración. Es fundamental que el socio o los socios de la empresa que se incorpora tengan clara la operación que están realizando y se sientan cómodos con el modelo elegido.
Existen distintas fórmulas para abordar una integración y nosotros podemos adaptarnos a diferentes modelos, aunque nuestro modelo prioritario sea la adquisición del 100 % de la empresa o del negocio. Lo importante es que la fórmula elegida encaje también con lo que busca el socio que vende y con la forma en la que quiere afrontar su siguiente etapa.
Para conseguirlo, creo que la claridad desde el principio es fundamental. Hay que explicar bien qué operación estamos planteando, cómo se va a desarrollar, qué esperamos de cada parte y qué ocurrirá después. El socio tiene que poder afrontar la operación con tranquilidad y transmitir esa misma tranquilidad a su equipo y a sus clientes.
Otro error que puede poner en riesgo una buena operación es no respetar suficientemente la confidencialidad o equivocarse en los tiempos de comunicación. No todo debe comunicarse a todos al mismo tiempo.
Hay que decidir correctamente cuándo se informa a los trabajadores, cuándo a los clientes y cómo se hace cada una de esas comunicaciones, especialmente durante el periodo previo a la fecha de efectos. Cada paso tiene su momento. Adelantarse puede generar rumores, incertidumbres o interpretaciones equivocadas que compliquen innecesariamente una operación que estaba bien planteada.
También es fundamental medir correctamente las cargas de trabajo. Una integración supone, especialmente durante los primeros meses, una sobrecarga adicional. Hay formación, adaptación, incidencias, nuevos procedimientos y muchas pequeñas cuestiones que normalmente no aparecen en ningún plan previo.
Si además hacemos coincidir ese periodo con un incremento importante del volumen de trabajo, el riesgo aumenta.
Por eso creo que durante el primer año es preferible dimensionar los equipos ligeramente por encima de las necesidades teóricas. Es posible que durante un tiempo existan ciertas duplicidades o una menor eficiencia, pero este margen permite que la transición se realice correctamente.
Buscar el ahorro desde el primer día puede terminar saliendo mucho más caro.
En nuestro caso contamos además con responsables e integradores que juegan un papel importante. La dirección puede diseñar una integración, pero buena parte de la integración real se produce en el día a día y depende de las personas que están en contacto permanente con el nuevo equipo.
Y no podemos olvidarnos del cliente.
Hay que conseguir que el cliente no se sienta desplazado y mantener una comunicación suficiente para que perciba que se le tiene en cuenta durante todo el proceso. Cuando una integración se hace bien, esta comunicación la realiza fundamentalmente su propio personal de confianza, que entiende el cambio y sabe trasladárselo al cliente como algo positivo.
En integraciones con equipos muy pequeños esto puede resultar más complicado y es necesario destinar más medios.
También considero fundamental el papel de los antiguos socios en este punto. Normalmente quieren colaborar porque estamos hablando de la empresa que han gestionado durante buena parte de su vida y quieren que continúe funcionando correctamente y que sus clientes sigan satisfechos.
Pero su importancia va más allá de aportar conocimiento durante la transición. En los primeros momentos, la confianza de los clientes y de los trabajadores sigue estando fundamentalmente depositada en ellos. Nosotros somos quienes llegamos y, como ocurre ante cualquier cambio, es lógico que inicialmente pueda existir cierta desconfianza.
Por eso es importante que durante esta etapa el socio y el comprador vayan de la mano. Si el socio entiende la operación, está tranquilo con ella y sabe explicar por qué considera que es positiva, esa confianza se transmite mucho más fácilmente a trabajadores y clientes.
Es necesario que participen en esa transición. Su conocimiento de los clientes, del equipo y de la propia historia del negocio puede resultar especialmente valioso durante esta etapa.
¿Qué importancia tiene la comunicación interna?
Establecer unas buenas vías de comunicación interna es esencial para que todo fluya.
Pero comunicar no consiste únicamente en enviar información. Hay que conseguir que cada persona sepa qué tiene que comunicar, a quién tiene que hacerlo y dónde debe acudir cuando surge un problema o una duda.
Y hay otra cuestión igualmente importante: saber cuándo comunicar. En una integración, comunicar bien no significa necesariamente comunicar cuanto antes. Hay informaciones que deben trasladarse en un momento determinado y de una forma determinada para evitar incertidumbres innecesarias.
En una organización más grande esto adquiere todavía más importancia, porque muchas de las cuestiones que antes podían resolverse hablando directamente con el propietario pasan a depender de responsables, departamentos o procedimientos diferentes.
Por eso es importante establecer desde el principio interlocutores claros y canales sencillos.
Muchos de los principales escollos de una integración proceden además de ideas preconcebidas o incertidumbres que pueden aparecer tanto entre los trabajadores como entre los clientes. Y buena parte de esas incertidumbres se solucionan hablando.
Cuando falta información tendemos a imaginar escenarios peores que la realidad.
Por eso debemos explicar qué estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y qué supone el cambio para cada persona.
Porque una integración bien planteada debería ser una buena noticia.
Para los clientes supone disponer de más medios, más especialistas y un servicio más completo.
Y para los trabajadores significa contar con más recursos, más apoyo, continuidad laboral y mayores posibilidades de desarrollar una carrera profesional dentro de una organización más amplia.
¿Qué medidas ayudan a consolidar una integración empresarial?
Para mí hay una señal muy clara de que una integración está realmente consolidada: cuando dejamos de hablar de “nosotros” y “vosotros” y empezamos a hablar únicamente de un equipo.
Eso no ocurre automáticamente. Hay que trabajarlo y, sobre todo, darle tiempo.
Una integración no termina el día en que se firma una operación, hace falta al menos un año desde la fecha de efectos para que todo se consolide. Es importante hacer seguimiento, escuchar a las personas que se han incorporado, comprobar cómo están funcionando los procedimientos y detectar aquello que debemos corregir.
También debemos mirar al cliente: si se mantiene, si está satisfecho y si realmente está percibiendo las ventajas que pretendíamos conseguir con la integración.
Por tanto, el éxito no debería medirse únicamente desde un punto de vista económico. La evolución del equipo, la permanencia de los clientes, el clima laboral, la reducción de incidencias o la adaptación a la organización son también indicadores importantes.
Y aquí la experiencia tiene mucho valor.
Cada operación plantea situaciones diferentes, pero haber realizado otras integraciones y habernos enfrentado a distintas casuísticas permite identificar antes los problemas y encontrar más rápidamente la solución adecuada.
Además, cada integración debería servir para mejorar la siguiente. La experiencia acumulada termina convirtiéndose en un conocimiento propio de la empresa y en una forma de hacer las cosas.
Si conseguimos equipos unidos, bien comunicados, respaldados y que se sientan parte de un mismo proyecto, normalmente el cliente termina percibiendo exactamente lo mismo.
Una cosa es reflejo de la otra.
Porque integrar empresas tiene una parte económica, jurídica y organizativa, pero hay algo que no debemos perder de vista:
integrar no es simplemente absorber. Es construir una única organización aprovechando lo mejor de quienes ya estaban y de quienes se incorporan.
Y, al final, las integraciones las hacen las personas.